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战略/业务端，锚定方向、集聚势能。以业务转型为核心引擎，明确业务方向、关键举措、关键资源，通过能力发展指标为纽带，牵引人才体系与组织体系同步升级，实现战略规划与人力管理的同频共振，为高质量发展筑牢业务根基。

人才端，强化能力、激发动能。紧抓“能力”系统和“动力”系统，能力奠定根基，动力注入动能。

机制端，明确权责利、固化根本。以“能、责、权、利匹配机制”为核心保障，串联能力系统、动力系统与组织运作，确保能力有标准、发展有路径、组织有支撑、激励有依据，形成闭环管理体系，筑牢国央企高质量发展的人力管理基石。

从业务到岗位：基于公司战略与业务目标，形成业务任务与部门工作。业务任务基于项目形成岗位需求，如业务顾问岗位、产品经理岗位；部门工作指作为部门本身需要具备的职责以及年度重点工作。基于业务任务与部门工作拆解形成岗位需求。从业务到岗位是从“事”的角度，岗位是“事”的载体。

从业务到人才：公司战略与业务领域决定专业领域（序列），进而形成职级序列标准。围绕业务特点以及职级序列标准，构建人才评定机制，如项目管理序列任职资格标准包含基于项目制运作的项目管理能力等，进而形成人才培养机制。最终形成公司的“人才池”，可以根据业务的需要将“人”与“事”有效匹配。从业务到人才是从“人”的角度，职级是“人”的标签，用于和“事”的高效匹配。

从业务到人岗匹配：构建岗位需求与人才供给之间的匹配机制，使得任务团队快速根据专业需求和能力要求精准组建队伍，例如可根据某任务的需求特点，抽调P4级产品经理和P3级业务顾问组队。通过匹配机制，将“事”与“人”精准、灵活匹配与链接。

从业务到激励：建立考核激励机制，根据管理体系成熟度，将部门考核与项目考核、主观评价与客观评估有效结合，形成适配组织能力现状的考核体系，实现与薪酬激励体系的有效衔接。